Talvez não seja tão interessante como repensar o futuro da economia, a evolução dos negócios ou avaliar as “pseudo-diferenças” entre as propostas económicas de PSD e PS, mas a história do minibar revela lições valiosas sobre gestão. O minibar foi inventado nos anos 60 pela empresa alemã Siega, tornando-se rapidamente um sucesso junto de várias cadeias hoteleiras. Em 1974, o Hong Kong Hilton tornou-se o primeiro hotel a incluir um minibar com bebidas alcoólicas em cada um dos seus 840 quartos, algo que provou ser bastante lucrativo: as vendas de bebidas no quarto dispararam 500%, gerando um incremento de 5% no lucro deste estabelecimento. Rapidamente, esta cadeia de hotéis replicou o modelo em todos os seus hotéis e no final da década de 70, a maioria dos hotéis de 4 e 5 estrelas abrigava um minibar.

O modelo de negócio assenta na conveniência e na disponibilidade para o hóspede. Simultaneamente, os bens são vendidos com “sobre preços” (markups) que vão de 100% a 3000%, face aos valores médios de mercado. Estes preços assentam na inexistência de alternativas no momento da “compra”, mas também na existência de custos elevados. Reabastecer centenas de minibares tem um custo de mão-de-obra elevado, alguns artigos, devido à baixa rotação, ultrapassam os prazos de validade e muitos hóspedes roubam/substituem artigos do minibar (preocupação que levou algumas cadeias a instalar sistemas eletrónicos de controlo e, por vezes, cobram aos hóspedes consumos, quando estes simplesmente levantam/tocam nos artigos).

Hoje, o minibar é uma relíquia, sendo que vários estudos de mercado referem que é um dos pontos que os consumidores menos relevam na escolha de um quarto (ou na sua satisfação). Muitos hotéis inserem-se em zonas urbanas rodeadas por lojas, cafés, restaurantes, que permitem aos consumidores recorrer a alternativas de mais baixo-custo (ou, noutro ponto de vista, com um valor mais elevado). Desta forma, muitas cadeias de hotéis começaram a abandonar o abastecimento do minibar, uma vez que de uma pura perspetiva de centro de custos, estes geram prejuízo (mesmo com margens elevadíssimas). Esta parábola é interessante, porque nos mostra como uma caraterística de um serviço que adicionava valor de excelência numa geração pode, com a evolução tecnológica e social, perder o seu valor adicional em outra geração – alertando para a necessidade de continuamente revermos as nossas propostas de produto e serviço.