O conceito de “Gestão da Qualidade Total” é hoje quási omnipresente na indústria de moldes e suas indústrias a montante (da injeção ao automóvel ou à aeronáutica). Na verdade, a abordagem da Qualidade (nas especificações) existia já na génese das “corporações medievais”, que definiam requisitos que os seus membros deveriam cumprir na elaboração dos seus artigos (contudo, esta ideia de trabalhar de acordo com especificações pode até ser traçada até ao antigo Egito e à construção das pirâmides). Mais recentemente, ao longo do século XIX e início do século XX, o conceito de Qualidade aparece associado à não existência de falhas (não conformidades) nos produtos físicos e ao controlo físico (inspeção visual) e controlo estatístico.

A versão moderna do conceito de Qualidade começa, no entanto, a ser construída com autores como Juran e Deming, durante a década de 1950, sobretudo com os seus trabalhos que foram fundamentais na orquestração do milagre industrial japonês do pós-Segunda Grande Guerra (permitindo em duas décadas às empresas japonesas alcançarem e ultrapassarem os seus concorrentes norte-americanos).

Juran, com os seus “Princípios de Qualidade”, contribuiu para a integração das iniciativas de Qualidade a todos os níveis da organização das empresas japonesas. Segundo Juran, a Qualidade podia e devia ser gerida, sendo que esta teria como último fim a satisfação dos requisitos dos de clientes. Para Deming, a Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto no ponto de vista do cliente. Deming salientava que a Gestão é responsável por 94% dos problemas da Qualidade, logo para além de estabelecer melhores processos e sistemas, a administração deveria envolver os empregados na tomada de decisões (Cardoso, 2013). Deming é ainda responsável pelo uso do ciclo PDCA (plan-do-check-act) para a melhoria contínua.

Mas é Armand Feingenbaum que introduz o conceito de Controlo de Qualidade Total (génese da Gestão da Qualidade Total), que define como sendo um sistema efetivo para a integração dos esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da Qualidade, por forma permitir ao marketing, engenharia, produção e serviço atingir a completa satisfação do cliente (este trabalho foi o fundador das Normas de Sistema de Garantia da Qualidade a nível mundial, que, mais tarde, na década de 1980, deram origem às normas internacionais ISO 9000).

A Qualidade passa assim a ser vista como “Total”, tornando-se uma questão de cultura organizacional e de estratégia e não apenas uma etapa, componente ou exigência do processo produtivo (Caseiro, 2001). Até aos dias de hoje, a Qualidade evoluiu de forma a obter-se a Gestão da Qualidade Total (GQT), também designada por TQM (Total Quality Managment), cujo conceito significa a aplicação da Qualidade a todos os níveis e áreas da empresa, assentando numa cultura de participação e de melhoria contínua e na ideia de que o compromisso com a satisfação do cliente é essencial para a gestão da Qualidade (Bagorro, 2017).

A Qualidade passa a ser transversal, existindo em produtos e processos, procurando sempre atingir ou exceder as expectativas do cliente (seja o cliente interno, seja o cliente externo). A GQT visa assim a satisfação de clientes, o incremento da rentabilidade e a maior satisfação dos colaboradores.

Uma premissa fundamental da GQT é que os custos de baixa Qualidade (tais como inspeção de defeitos, correção, clientes perdidos, etc.) são muito maiores do que os custos de desenvolver processos que produzem produtos e serviços de alta Qualidade. Sendo assim, a Qualidade implica um balanceamento entre os custos da Qualidade (inerentes à implementação e gestão de processos) e as consequências da sua não aplicação (custos da não Qualidade). Geralmente um investimento em Gestão da Qualidade permite diminuir de forma acentuada (muito mais do que proporcional) os custos da não Qualidade, sendo que estes custos podem ser catastróficos, conduzindo por vezes ao enceramento de uma empresa e/ou à morte do cliente final (como aconteceu com o escândalo Bridgestone/Ford em 2000).

Simultaneamente, a GQT reflete uma procura por “zero defeitos”. Embora projeto se admita à priori uma determinada margem de erro, tal premissa deve ser abandonada e substituída pela busca de “zero defeitos”. Este conceito baseia-se no facto de que os erros se devem a duas causas fundamentais: à falta de conhecimento/competências e à falta de atenção. O primeiro pode ser corrigido por via da formação. No entanto, o segundo resulta de uma atitude que deve ser retificada, devendo incentivar-se o colaborador a mudar essa atitude (Bagorro, 2017).

Estes conceitos aqui muito resumidos, hoje sobejamente conhecidos de gestores e engenheiros, não existem no vácuo da Gestão. Existe uma relação indissociável entre a Qualidade e a Estratégia de uma organização. Este foi, aliás, o tema subjacente à investigação de Bagorro (2017) levada a cabo no IPLeiria.

De uma perspetiva de gestão estratégica, a GQT está associada à concretização da estratégia e à sua implementação e não tanto à definição dos caminhos estratégicos, uma vez que a GQT acabará por ser uma filosofia transversal dentro da organização, que permite atingir os objetivos estratégicos de forma eficiente.

O conteúdo da GQT pode ser associado a duas orientações estratégias: orientação para o cliente e orientação do processo.

Com a orientação para o cliente, as organizações concentram-se em ganhar vantagem competitiva, em perceber como podem superar os seus concorrentes, em termos de captar mais clientes, com produtos distintos, com um preço mais elevado. Embora não implícita, esta noção sugere que, sob orientação para o cliente, a GQT está associada a uma estratégia de diferenciação. Encontramo-nos numa conjuntura extremamente competitiva onde os clientes são cada vez mais exigentes. É fundamental inovar e apostar numa melhoria contínua ao nível dos produtos e serviços prestados. A competitividade obrigatoriamente passa por satisfazer as necessidades dos clientes (Bagorro, 2017).

Por outro lado, sob a orientação do processo, as empresas poderão procurar melhorias na eficiência do processo, por forma eliminar defeitos e desperdícios. Deste modo, na orientação do processo, a implementação da GQT pode levar a uma vantagem baseada nos custos, que se vai refletir uma estratégia de liderança de custos (Bagorro, 2017).

Quer produza micro-moldes para indústrias altamente tecnológicas, apostando na inovação que permita ter moldes inovadores com tolerâncias altamente reduzidas (diferenciação), quer produza moldes para o mercado de massas e se distinga por ser mais eficiente, conseguindo praticar preços inferiores (liderança de custos), a GQT é uma peça essencial para uma empresa ser competitiva (tem por isso um papel nas clássicas estratégias de Porter: de diferenciação e liderança de custos). Concomitantemente, a relação entre estes três conceitos (Estratégia, Qualidade Total e Performance) sugere uma harmonia entre a estratégia de diferenciação e liderança de custos, as práticas de GQT e a Performance da organização.

No entanto, alguns autores argumentam que a GQT tem mostrado ser um meio sobretudo eficaz para implementar uma estratégia de diferenciação. É neste sentido que vai o estudo de Bagorro (2017), realçando que empresas na indústria de moldes que praticam GQT acabam por adotar mais “estratégias mistas e de diferenciação” do que “estratégias de baixo custo”. Neste caso, a GQT acaba por não ser uma variável com impacto direto na performance, mas sim um fator que pode contribuir para a introdução de novos produtos ou serviços e processos que melhoram o desempenho. Deste modo, da amostra de empresas estudadas na indústria de moldes portuguesa, as empresas que têm uma melhor performance (neste caso medida qualitativamente) são aquelas que adotarem estratégias de diferenciação, de serviço ao cliente (o que permite perceber que empresas desta área têm mais dificuldade em lutar em lideranças pelos custos, face a outros concorrentes estrangeiros).

Resumidamente, uma eficiente GQT leva as empresas a terem estratégias de diferenciação ou mistas (o que tem bastante base teórica, porque a GQT implica menos desperdícios, mais eficiência e mais focalização no cliente) e estas empresas conseguem ter um melhor desempenho.

Esta é uma noção relevante já que, não excluindo tentativas de competir pelo custo, aponta o caminho da inovação, serviço ao cliente e diferenciação para as empresas que já apostam numa melhoria dos processos de Qualidade, como forma de conseguir melhores resultados.

Artigo de opinião publicado na revista O Molde em Outubro de 2017.